部门|为什么外包的项目很多坑？_浙江省消保委|刘佳妮|我司|顺

编辑导语：本文阐述系统建设过程中甲乙方的差异与矛盾，以及如何帮助系统更好达成预期目标的措施，适合证券期货公司业务人员/项目人员/信息人员以及系统供应商从业人员阅读，希望对大家有帮助。

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在供应商行业工作过并且也接触过大量的友商之后，才知道当初自己做甲方的时候为啥总觉得乙方的产品很差。话说回来，系统建设不好这事儿，真不能全怪乙方。
外包系统建设的流程大致如下，下文把它切分为六个阶段，重点阐述筹备、实施等环节的问题，文末分别针对甲方和乙方给出参考方案。

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一、项目筹备阶段对于证券期货公司来说，大多数项目是因为以前没有需要新立项，少数项目是由于系统的直接用户/领导难以忍受来通的bug或者无法负载需求而立项。
当系统建设需求产生后，一般由IT团队给出系统建设的意见，是自研还是采购。有的时候业务部门会因为需求急迫而希望采购“能直接使用的系统”，排除IT部门给出的自研或者合作研发方案。
我们不去讨论研发模式的选型问题，但是可以发现，不论是自研、采购或者合作研发等模式，都需要在项目推进之前，明确系统需要解决哪些场景的问题。
项目实施后往往会发现，因为前期需求不明确，而导致业务部门与IT自研团队产生的矛盾，与后期和乙方产生的矛盾是惊人的相似。业务部门会觉得自研团队响应很慢（开发速度慢），质量不好（系统有缺陷），功能不好用（需求理解和实现不一致），上线后逐渐就不再使用这个系统了。
尤其是对于新立项的项目，一定要在前期筹备阶段，就要想清楚这个系统用来解决什么需求，哪些需求由其他系统解决，哪些需求还需要澄清或者有其他替代解决方案。以及系统上线后，如何评价系统是否满足符合预期。
这些工作单纯的靠业务部门很难梳理清楚，我接触过大多数公司的业务同事基本都没有全局需求分析能力，更多只能从场景提出问题，所以提出的需求往往有遗漏。
所以IT部门一定要通过邀请不同的供应商来进行业务培训（系统培训）帮助业务团队形成需求概念，然后基于供应商提供的功能清单评估采购计划和简要需求概述，从而帮助业务团队形成项目背景和项目范围的描述。
否则项目验收时候会发现业务代表提了一堆缺陷或者问题，实际上对开发商或者自研团队来说是新需求，导致项目延期。
二、项目招标阶段金融机构的系统发展到一定阶段必然会趋同，当IT部门邀请3~4家供应商讲解方案之后，基本就会发现几个系统基本一样只有某些环节或者某些功能的差异，究其原因也是因为需求一致，那么最优的解决方案也会趋于一致。
金融机构的业务系统并不存在绝对的竞争壁垒，一个供应商刚发布了新产品，可能两个月后另一个供应商也能够马上推出一款新产品（集中交易系统等这类复杂系统除外）。
对于供应商来说，第一个系统基本来源于定制化的产品，为某家客户提供了定制化的系统之后，再做一定的封装（为了对接异构系统），然后拿到其他客户处销售，然后再基于其他客户的需求在基线版本（标准版本）上进行迭代，产生不同的版本分支。
供应商是典型的企业服务类公司，这类公司的组织结构和收入结构也很清晰，利润=软件销售收入-人力/场地成本。
所以一套系统能卖的客户越多，那么这套系统的边际成本就越低。一个团队能拿收入和回款就有奖金，否则就被撤销。