部门|为什么外包的项目很多坑？( 二 )_浙江省消保委|刘佳妮|我司|顺

为了提高人员利用率，供应商经常会安排一个人会参与多个项目的实施，这样导致了为什么给供应商提需求的时候，供应商的脾气器比自研团队的排期要晚的原因，不是供应商的员工刻意扩大工时，而是他们的员工不是专人专用。
此外在定价的过程中，并不是也无法按照一个标准的价格进行报价，往往采用了价格歧视的定价策略，基于客户的收入（证券期货业排名）和议价能力（自研能力）进行报价，这种报价策略会导致客户在评估真实价格的时候受到误导。
最终在报价的时候，由于多家厂商产品同质化竞争，会发现有的厂家会不计成本以低价进行销售，然后在项目后期迭代的时候赚回成本（后期迭代的时候甚至一个接口都会收费），或者在项目实施的时候配置极低的人力资源参与（比如刚毕业一年或者刚入职的员工）。
对于证券期货公司来说，理想的项目价格是通过需求估算其研发成本（或者其他公司的平均成交价）和改造成本，通过（研发成本+改造成本）x系数获得项目预算。而非一味的砍价而导致自己失去供应商优质人力项目资源的配置权。

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三、项目实施阶段【部门|为什么外包的项目很多坑？】系统实施项目最常见的风险是进度风险（是否能完成），其次往往由于赶进度产生了质量风险（验收上线不出问题）。项目进度也即项目计划一般被三个因素影响：项目范围、项目周期、项目人员。
确定供应商后，一般供应商就要进场和业务部门确认需求了。
问题往往在于，如果供应商可以隐瞒系统的缺陷或者体验不好的地方，业务部门是无法在确认阶段识别需求点的。尤其是对于新研发的项目，在没有产品可以体验的情况下，业务部门也难以基于直观感受给出需求反馈。这样往往导致在验收过程中业务部门才提出未实现预期需求的情况。
作为业务部门尽量在前期在IT部门的协助下，产出一份结构相对完善的需求描述，用于供应商评估和框定项目范围。
然后要求供应商基于需求描述产出详细的需求文档或者功能操作演示，由IT部门协助对业务场景、异常场景进行提问和解释整理出详细需求。然后对详细需求进行优先级排序产出研发计划，这个过程也能帮助供应商发现需要系统对接的工作。
要注意的是，业务部门不要抱有我付了钱所以都要做的想法来评估需求范围，而要站在是否为最优解决方案的角度来评估需求是否实现和需求优先级。在有限的项目周期内，良好的需求管理能够为系统对接和测试提供更充裕的时间。
新项目研发的周期一般不超过半年，否则会分1期和2期，已有项目的研发一般2个月左右就要求上线。
上线意味着要在有限的时间内完成系统对接、系统改造、功能测试、性能测试、系统部署等众多工作。
上面提到新系统在没有可以直观体验的产品下，业务部门难以给出需求反馈，即使采取上面描述的解决方案也很难保证业务部门不提出新的需求（需求总是会因为领导意见、流程变更、市场环境等原因而产生变化，所以项目周期不要做太长时间的规划）。
所以在项目规划的时候一定要在“上线后”（达成项目开始的计划后）额外预留1~2个迭代的时间给客户用于需求适配。
目前基本没有系统可以“拿来就用”，而且业务和IT部门也经常会有相关的需求，这就导致了虽然供应商想卖标准的系统，但是每套系统实施都会有产生人力资源投入的情况。
换句话说，系统卖的越多，人力成本就越高。供应商为了降低人力成本，往往一个产品的核心人员只会配置2~3个，负责团队管理和标准化产品设计，实际派出到客户的项目人员以初级员工为主，一般毕业0.5~2年，甚至很多供应商不会配置产品经理或者需求分析师，而是由研发人员或者项目经理兼任，难免在沟通和理解上出现差异。