一家 AI 创业公司死里逃生的真实长征( 六 )_

在深圳扎根之后就会发现能做的事情很多。今天以整个深圳为中心，成立了一个大湾区。我们就希望把深圳的办公室定义成来也科技在大湾区的中心，能够辐射深圳、广州、包括香港和澳门。目前我们在深圳、香港也已经成立了团队。香港团队和深圳团队也有很多的联动。因为很多客户在深圳和香港都有业务。

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港珠澳大桥从珠海澳门直通香港 | 来源：视觉中国
极客公园：To B 的全球化，比较考验的内功是什么？
汪冠春：挑战是多个维度的。第一个维度是产品。你是不是有一个真正的世界级的产品。这不仅仅是功能的完备性，还需要做好国际化和本地化的工作。
第二是能不能在每一个市场建立足够强的业务，包括服务团队。虽然很多研发可以远程，但是与客户和合作伙伴的交流，建立信任的过程还是需要当地的人。
来也科技也在做这样的尝试，已经在东南亚、拉丁美洲和欧洲都建立了团队。基本上在每个地方都招本地人，让本地人成为这个区域业务的一把手，来给产品和技术更多的反馈。
第三个挑战是，当你变成一个国际化的组织，文化包容性是不是足够强，能不能理解不同区域文化背后一些微妙的地方?
我觉得我们中国人今天还是很能理解全世界各地人民。因为我们正好是发展中国家，正在变成发达国家。所以发展中的市场也能理解，相对成熟的市场也能理解。但怎么能够有机地把这些市场背后的人才和组织融合在一起，让大家高效协作，有统一的文化，这确实是另外一个很大的挑战。
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发展中，文化不被稀释很重要
极客公园：在快速扩张中，需要保证整个团队的文化能够被固化下来，在这方面，来也科技会有什么自己的小妙招，或者独特的地方？
汪冠春：在快速扩张中，如何保持文化不被稀释，是一件很有挑战性的事情。来也科技现在会做几件事。比如在前面两次扩张的过程中，我依然会坚持参与所有员工的最后一轮面试。主要是去做一次 culture test，去判断一下文化匹配度，闻一闻味道。
当继续扩张人变多的时候，我们会做到至少有一位联合创始人参与终试。到未来可能会出现一个季度招几百个人甚至上千人的时候，这个时候可能联合创始人也不够用了，那就会由深刻理解来也科技文化的高管骨干去做文化测试。但我觉得这个环节一定是需要的。
过去几年，我在这方面投入了很多时间。因为你的时间是有限的，你投入在这个时间，在其它的领域就投入不了，但我觉得这还是一件非常高杠杆的事情。
我们现在也越来越重视新员工的培训。几年前我自己一定亲自会做的是几场培训，一个是企业文化的培训，一个是复盘机制的培训，还有一个是 OKR 机制的培训。印象中 OKR 的培训我可能已经做了超过 100 场。
郑敏：来也科技经历过两次穿越，从 To C 到 To B，再从 To B 到 RPA+ AI，接下来我们可能又要面对第三次重要的转折，从在中国领先变成国际化的品牌。
我觉得穿越成功的法宝就是我们的文化「卓越有爱」。「卓」代表我们「卓尔不群」，不跟随市面上主流的思路和想法，而是有自己看法。「越」代表超越，我们从行业的趋势看未来，在当下会比较容易做出一些正确的决定，并且能够规避一些风险。
文化维系了整个团队向前奔跑的方向感。企业内部有很清晰的 OKR。我们更多按照 OKR 去指导我们每天的工作。O 是共同的目标，KR 是对目标的量化，有很简单的清晰的每一个阶段的参考指标。更难能可贵的是每个人的 OKR 都是开放的，互相之间连接在一起。所以我能够知道冠春的 OKR 是什么，可能我的一个很重要的季度性目标和冠春的一个细分点的目标完全连接在一起。