销售就是我们沿着客户寻找我们的道路去寻找客户 。
一、市场扫描能绘制出一张覆盖市场整体及其不同细分的全景图 。
它帮助我们将不同的市场细分进行比较 ， 发现它们之间可能存在的关系 。 市场扫描同样还能描绘出主要竞争对手在每个客户细分上的定位 。
首先对各业务单元开展战略审查 ， 以此作为向盈利性收入增长转变的基础 。 在讨论各业务单元的战略与商业模式之前 ， 先让各业务单元的管理者简单地描述客户与客户的需求：
1.使用公司产品与服务的客户是谁？
2.他们的需求是什么？
3.他们为何更青睐我们？
4. 在与客户沟通时 ， 从经济性角度对我们所提供的产品/服务能够为客户节约多少成本进行分析 。
市场全景图的绘制并不意味着公司作为市场参与者需要关注所有细分市场 ， 而是为公司提供了一种相对简单的方式以决定是否进入其他的细分市场 。
二、与及时获取市场信息同等重要的是对“客户的客户”的准确认识 。
例如 ， 办公用品商店里的员工也许会是客户 ， 但并非是消费者或最终用户 。
他们只是中间商 。 他们将制造的办公用品卖给那些最终使用它们的人们：各类大公司、小公司、个人甚至是那些需要钢笔、海报板或是一些荧光笔来做家庭作业的孩子们 。
所以 ， 办公用品商店是客户 ， 但最终购买办公用品的人同样也是客户——他们可能是最终用户 ， 包括可能是某家公司的采购部门主管 ， 或是公司某分部的办公室主任 。
许多公司仅仅与不同类型的零售商、经销商、中间商交易 ， 而与它们的最终用户 ， 即它们客户的客户却没有直接接触——它们将零售商、经销商、中间商视作唯一的客户——这是一个错误 。
三、如果购买我们产品的人和我们产品的最终用户并非同一人 ， 我们则需要同时了解双方的需求——我们需要了解需求链的每一环 。
如上例所述 ， 营销人员需要了解为什么办公用品商店选择与你达成交易 ， 同时也要了解最终用户为什么要从那些办公用品商店购买我们的产品 。
关注客户的需求（包括现有客户与潜在客户）既是营销的起点 ， 也是获取收入增长的基础 ， 对于前端营销来说尤为如此 。 试图发现新的机会 ， 只需要回答四个问题：
1.我们如何能满足老客户的老需求？
这可以帮助你找到一个可以用你的核心竞争力提供服务的相邻的市场 。
2.老客户的新需求是什么？
你将寻找你和你的竞争对手都没能解决的客户的问题 。
3.我们应该满足新客户的新需求吗？
这就是在考虑进入一个新的行业 。 在你当前的策略遇到麻烦 ， 或者市场的突然变化使你的旧策略过时的时候 ， 这可能是你的首选 。
4.我们如何向新客户销售老产品？
能够理解谁是客户以及他们的需求是什么 ， 是决定下一步举措的基础 。
四、学会甄选客户十分重要 。
好演员、烂剧本是无法长时间带起票房的 ， 好剧本如果配不上好演技与适合形象的演员 ， 也会影响票房——甲乙双方之间的双选十分重要 。
接受一个客户之前 ， 你需要弄清楚 ， 你是否确实可以和他愉快地相处——能否是一个好的客户 ， 更像是寻找一个好的能够长期一起共事的合作伙伴 。
在确定合作前的调查就像一道栅栏 ， 虽小却无形中挡掉了许多不必要的客户 。 当有人含糊其辞时 ， 从侧面做个调查 ， 很有必要 。 每个人的过去都不可能被掩盖 ， 只看你愿不愿意去调查 。
选择适宜合作的客户是一种对于机会和风险的研判与洞察能力 。 很多人成功率会更高 ， 并不完全在于有超强的业务能力 ， 而是他们更懂得判断哪些事更容易成功 ， 并进行了有所为有所不为的抉择 。 有时候拒绝也是勾引 。
对客户不是十分心仪的情况下 ， 尽量避免和多家公司竞争客户的标的 ， 这样会耗费大量时间在会议上；同时 ， 避免在大庭广众下竞争失败 ， 这样不利于公司形象 。
成功会让公司逐步打响知名度 ， 但一次失败同样也会让业内人知道你；但是 ， 失败会被无限放大 。 高调公开成功 ， 悄悄地失败 ， 逐步树立品牌 ， 获得更多客户的信任 。
虽说绝对实力碾压一切风口 ， 但是 ， 尽管实力强劲 ， 也要珍惜自己的羽毛 。
五、一旦确定了所有客户的身份 ， 便需要尽可能了解他们的购买决策过程 。
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