这与他早期的创业经历不无关联 。 戴福昊是连续创业者 ， 在同辉信息之前 ， 他还创立过两个“同辉” ， 那也是一段辉煌年代的往事——2000年 ， 伴随着IT 产业的繁荣 ， 中关村海龙电子大厦人头攒动 ， 戴福昊是五层的一位店主 ， 笔记本销售正火 。
但2003年的“非典”对线下业务造成了冲击 ， 卖场一度门可罗雀 ， 而“黑导购”对业态的破坏 ， 比疫情更入骨髓 。
“用暴利方式赚取利润是‘杀鸡取卵’ ， 在逻辑上是行不通的 ， 企业的经营和发展应该是‘滚雪球’ ， 是个不断积累的过程 。 ”尽管业务经营顺风顺水 ， 但意识到业务的科技含量及可持续性不足 ， 在谨慎考量后 ， 戴福昊决心转型 。
转型大多九死一生 ， 戴福昊也经历了两三年的摸索 ， 确立了两条原则——要有新的市场增长点 ， 也要有更高的技术含量 。 随后 ， 从显示技术到视觉解决方案提供商 ， 同辉信息开启了新的征程 。
在精选层公开募股的招股说明书中 ， 同辉信息将公司迄今为止的发展划分为三个阶段：2008年至2012年、2013年至2016年、2017年至今 。
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戴福昊自述 ， 同辉信息的起步 ， 得益于商用显示领域液晶大规模替代CRT的技术升级 ， 以及由此带来的传统灯箱广告向电子媒体广告的应用迁移 。
但液晶产品也有局限性 ， 彼时京东方尚未崛起 ， 液晶产品的竞争力控制源在于面板 ， 而LG、三星及夏普等日韩厂商把握着产业话语权 ， 我国产品由于缺乏核心技术以及产业链建设不配套等原因 ， 整体的产品技术含量并不高 ， 多处于产业价值链底端 。
门槛不高 ， 红海很快到来 。 蓬勃发展不过两三年的时间 ， 国内市场掀起了惨烈的价格战 。 同辉信息以与顶尖品牌合作和“7*24小时”服务保障为优势 ， 但在性价比的冲击下 ， 市场份额不断被蚕食 ， 处境日渐尴尬 。
“就像早期在海龙电子大厦 ， 我不接受拿低品质去获取客户的逻辑 。 因为我明知道这个逻辑未来是会产生问题的 ， 我们会珍惜自己的羽毛 。 ”戴福昊意识到 ， 随大流去拼价格不可取 ， 是时候跳出来了 。
2012年 ， 同辉信息在新三板做了第一次定向增发 ， 并酝酿由简单的液晶集成向综合显示解决方案提供商升级 。 这次升级核心逻辑是提高附加值：随着技术的融合 ， 在软件和内容制作能力增强的背景下 ， 产品就不再成为壁垒 ， “跨界”的可能性出现 。
“我们（这次升级）用了两到三年的时间 ， 最终实现了突破 。 ”戴福昊坦承 ， 这次的升级在团队内部存在争议 ， 一些员工不赞成“走出舒适区” ， 但好在高管团队空前团结 。
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