万科拒绝熵死：白银时代万科第二增长曲线在哪里？(23)_万科拒绝熵死|封面故事7年前

“同心者同路，郁亮觉得世界上一定会有这样一批人，有共同的想法，而这些人就应该走在一起。”

走进无人区

未来小组和希望小组集结完毕。任务只有一个，搞清楚如何打破传统的金字塔结构，实现更扁平的、基于任务的敏捷组织。

身处在一个12万人的组织，郁亮其实一直担心，自己听不到前线的炮声。他以前每年都会去所有下属单位，和基层员工面对面座谈。但最近两三年，子公司实在太多了，他也就没完全做到。想出来的新办法是，每个月随机抽取30名员工，给他们发邮件，内容是，请你给我写封信，谈谈最近的感受或困扰。最初，郁亮得到的回复率只有68%，现在大概有75%。

2018年下半年，变革终于沿着主线，轮到了组织重建。因为人少，总部先被“动刀”。

首先是打破部门墙。总部的全部部门设置被撤销，改为三大中心，事业发展中心、管理中心、支持中心。总部人员的级别也被简化，分为三种，集团合伙人、中心合伙人、合伙人。

这种调整在实际操作时并不容易，例如原来的部门总经理在调整后，成为中心合伙人和副总经理，以及一些业务经理同一级别。孙嘉意识到，肯定会有些负面情绪。他带领人力资源部门，约谈了80%的总部人员。最长的谈话是四个小时，“你得拿餐巾纸，先让他哭一会儿，再开始谈”。