掉队的中海地产：昔日地产盈利王的“是”与“非”(13)

2019-05-11

在这个模式下，只要坚持保守稳健的作风，依靠组织规模和流程制度就能实现高增长和高利润，依靠组织体系和国企资源体系，通过建立专业的人力资源培训体系，像流水线一样源源不断培养各种中层干部去强化模式执行就能让企业保持较高的竞争力。

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但是上述模式在2012年以后逐渐开始出现了问题。首先是中海突破千亿规模之后，传统中央集权管控模式难以有效管控地方的开发环节和流程，过分严格的风险控制和中央集权导致地方缺乏效率，会贻误战机。

其次是部分投资出现了错判以及管控不力，受到质疑。比如2010年前后收购的光大地产，虽然帮助中海增加了广州的土地储备，但也给中海增加了原来不愿意进入的一些三线城市，致使其三四线城市的业绩进入2013年后逐渐低迷。

中海的成本优势在这些城市与早已布局的碧桂园和恒大等相比并不突出，还因为过分注重成本处处落后于恒大和碧桂园，拖累了集团的整体投资效率。

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