原创<br> 服务设计：定义消费者需求，而非产品( 七 )_：服务设计：定义消费者需求

为此，华为的行政部门进行了全新的服务设计，目标是从业务部门的保姆变成伙伴。姜晓梅发现西非的加纳虽然只有 300 名员工，行政服务却有 81 项，供应商高达 91 个。而对标沃达丰后她发现，沃达丰的服务供应商不到九家，仅有高级总监和经理两人，主要管理行政预算。于是决定理清业务边界，借助服务设计，对价值重新定位，进入经营的价值链，取名“登舰计划”，目标是将行政体系变成交付八大员中的一员。

华为全球行政服务变革有三个关键里程碑。2014 年，自下而上，从细胞需求着手：明确业务分类管理的方向；2015-2016 年，理清边界，聚焦基础保障：理清业务范围及交付模式；2016 年至今，服务外包、简化管理：“四位一体”建能力，用运营结果衡量变革绩效。行政体系完成了从“登陆作战的炊事班到航线编队补给舰”的定位转型。

此次转型，华为行政性费用每年下降 5%-10%，减少浪费，降低内控风险；三年内行政员工从 1150 人减到 730 人；外包人员从 1915人减少到 200 人左右，在职人员工资翻了三倍。华为还招聘了一位年薪 300 万元的高级设施专家，华为自有地产 1000 万平米，租赁 200万平米，如何把这些土地资源盘活，从资产的保值增值中挖潜，延长资产的使用效率，这些都需要专业人员来解决，让每个地方都产生创造力。“通过服务改进，相当于找到了埋在地下的 1000 亿。”姜晓梅说。