在对标世界一流管理提升的进程中 ， 航空工业南京机电一直坚持以霍尼韦尔、华为等一流企业为标杆 ， 在AOS、IPD等管理应用上不遗余力 。 2020年以来 ， 南京机电进一步开展以流程架构为基础的组织变革 ， 以项目管理为核心构建新运营模式 ， 更以变革管理为抓手推进体系落地 。 通过以流程架构为基础的组织变革 ， 南京机电在顶层确立了流程为纲的导向 ， 为向流程型组织转变奠定了重要基础 。
南京机电AIPD项目自2016年启动以来 ， 逐步从局部试点走向全面推行 。 随着深入实践 ， 型号项目中的一些成效逐渐显现 。 某机型是AIPD推行的标杆项目 ， 该项目自2018年开始应用AIPD的流程方法进行项目管理和产品开发以来 ， 取得了一系列显著成效 。
在需求管理成效上 ， 产品项目团队深入开展需求收集和需求分析工作 ， 通过在设计前期与主机进行充分的沟通和需求澄清 ， 至少减少30%的设计变更 ， 改变以往只依赖协议进行产品设计的思维习惯 ， 避免后期有可能产生颠覆性的更改；对内部干系人在可测试性、可采购性、可保障性、可制造性的需求等方面开展全面需求捕获 ， 补充需求条目32% ， 有效降低了对项目进度、成本、易用性方面产生的影响 。
在项目管理成效上 ， 项目管理团队通过项目例会 ， 识别风险和问题 ， 制定行动项后 ， 型号总师牵头项目管理团队致力于解决产品开发团队问题 ， 项目阶段问题关闭率达到72% ， 有力地保障项目按计划进行推进 。
2020年8月 ， 某机型6个项目参加主机第一轮方案PK ， 荣获5个第一 ， 1个第二 ， 取得南京机电机型PK历史最好成绩 。 主机反馈南京机电得分高的主要原因是产品研发的系统工程过程规范、逻辑清晰 ， 显示出AIPD体系的独特优势 。
自稳步推进AIPD以来 ， 南京机电建立了覆盖产品研制全过程的项目管理流程 ， 并在若干型号项目上推进运行 。 因原有的以职能管理为主导的组织框架未变 ， 项目管理始终未能发挥最大作用 。 为从根本上解决这一问题 ， 2020年初 ， 南京机电基于主价值链流程 ， 推行以项目管理为核心 ， 运营管总、片区（项目）主战、部门主建的新运营体系 。
成立运营管理部 ， 并下设PMO ， 负责承接企业战略和外部要求 ， 编制综合计划分解落实 ， 对市场开发、产品开发、批产、服务进行项目组合管理 ， 承担企业管总的职能 。
做实片区（项目） ， 履行片区主战的职能：片区以虚拟实体承接经营指标 ， 由总经理与片区领导（副总经理）签订经营业绩合同；片区管理包含市场开发、型号项目研制、批产等在内的主价值链业务 ， 以强项目管理方式开展工作 ， 通过项目整合企业资源 ， 由片区领导与项目经理签订项目合同 ， 并授予项目经理绩效考核权 ， 共签订了型号、预研、民机科研、专项共188个项目 ， 设立项目绩效1800万元 ， 通过落实项目绩效 ， 提升了项目管理的凝聚力 。
做实系统分部 ， 作为虚拟子公司进行管理 ， 一方面 ， 由总经理与分部领导签订业绩合同 ， 从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习和成长四个维度承担各项指标；另一方面 ， 通过职能下层提升分部自身管理能力 ， 在片区主导的型号项目中承担各子项目（PDT项目） ， 提供资源、能力并创造价值 ， 完成各项经营指标 。
职能部门从管控和服务两个维度出发 ， 建设自身管理能力 ， 在管控上 ， 承接企业战略和外部要求 ， 对片区、项目、分部进行职能管控；在服务上 ， 将职能尽可能前移到片区、项目、分部上 ， 做实片区、项目、分部 ， 让职能服务更加及时、准确 。
【机电|以变革管理为抓手 构建新运营模式】经过以项目管理为核心的新运营模式变革 ， 南京机电从根本上改变了以往强职能、弱项目的格局 ， 企业真正以项目管理整合资源、开展运营 ， 大大提升了组织运营效率 。来源：航空工业网站
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