OYO全复盘：印度小李的中国历险记(15)_创投圈大小事

酒店业主大多因此认为自己被骗，对OYO极为不满，不肯交佣金。这直接导致OYO此阶段的商业模式无法成立。“公司和酒店就不停在扯皮，一扯皮酒店就不肯交钱，收佣一直都收不上来。我们没有任何办法，也不会解除签约。”该离职员工抱怨。

OYO1.0模式存在商业模式的根本缺陷：前期装修补贴投入过大，但收不上来钱。OYO在这种轻加盟模式中，对酒店控制力弱，佣金提成比例小，且无法保证抽佣。

上述西南区员工管理的6家店中，改造花费最大的一家酒店消耗了20多万，最终收回的佣金只有1万不到。每个月，他只能收到应收佣金的60%。这6家店里，一个月一家酒店最高收到800多元，最少的甚至收过30多块。“OYO很多钱都是亏在这。所以他烧钱烧了那么多，一直不停烧钱。”该员工表示。

但OYO的管理层仍然将严苛的KPI下放到了基层员工身上。运营员工的KPI考核中，最核心的考核指标为OCC（入住率），占KPI50%。只要OCC没有达标，所有考核都是零。另50%的KPI是复合项，包括会员转化率占20%，回收佣金占10%，以及剩下其他杂项。

一名OYO离职运营员工告诉《财经》杂志，OYO不少酒店在小县城，OCC（入住率）正常只有7%-8%，100间客房以上的酒店最多到10%。但OYO给的KPI目标是55%。对他们来说非要增加45%，KPI根本完不成：“你本事再大，流量就控制在哪，怎么都做不了。就像一个橡皮筋，再拉就拉断了。”

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