为什么华为放弃KPI，引入OKR？(11)
换句话说 ， OKR是自己认领的 ， 而不是被强制分配的 。
扁平化组织层级：对于员工而言 ， 他只需要关注OKR集市即可 。
因而 ， 对于员工而言 ， 公司似乎就只有两层结构：直接主管和员工 。
更高层级的主管如果需要派生任务时 ， 他只需向OKR集市中增加一个OKR即可 ， 本质上他和直接主管的角色是等同的 。
所以 ， 在开展一段时间后 ， 这个团队发现 ， 主管终于从繁杂的任务协调中解脱出来了 ， 可以腾出更多时间去做更有意义和价值的工作了 。
主管也从原来单纯的“管”和“理”更多地变成了服务的角色 。
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价值点2：员工更加敢于挑战自我
OKR开展效果在第1个周期时并不明显——
约有10%左右比例的员工主动制定挑战性目标 ， 不少员工基于惯性仍会对组织的这一变革持观望态度 。
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