食行生鲜创始人张洪良：生鲜电商不能饮鸩止渴( 八 )_食行生鲜创始人张洪良对当下生鲜电商现

都知道生鲜是大赛道，更有人提出得生鲜者得入口的判断，所以过去10年这个赛道都没有消停过，一批又一批的人带着资本和模式进来，带着遗憾离场。 \"跑的快\"的普遍成了\"死得快\" 。追本溯源，问题的根本就是账算不过来，毛利持续无法覆盖成本。所有想扩大毛利来覆盖成本的模式都没有成功。

我们选择了一条与他们不一样的路径：坚信只有降低成本的模型才是出路。那为什么做大毛利不行呢？做大毛利是向消费者要钱，降低成本是向自己要钱；做大毛利不是好的价量组合，是减少需求量，是做了筛选器，这不符合生鲜品类是大平台的属性。

因为生鲜零售的第一性原理就是降低交易费用和提高消费体验。商贸流通业的底层逻辑就是要不断降低交易费用。因为是零售，基于竞争还得加上消费体验。我把这称之为生鲜零售的第一性原理。

首先我们先来分析下生鲜零售的交易费用，我们把它称之为生鲜成本等式。整个成本等于获客成本+损耗成本+物流成本。我们先看获客成本，影响的主要因素是拉新、留存和复购。衡量指标是月活日活比和无促销复购次数，特别是这个月活日活比最能反映问题，一方面可以反映这家平台的获客效率，另一方面也可以反映出这家零售企业的客户粘性，毕竟生鲜是靠高复购生存，如果你的月活、日活比大于7是非常危险的，因为说明你的顾客要一周才来一次。我看到有些平台的月活几百万，日活只有几十万，所以大家可以看到这样的玩家基本天天在大额满减和大量投放广告拉新，这是在饮鸩止渴。在这个指标上我们还是很健康的，月活、日活比一直在2.5左右，也就是说食行的顾客是2到3天下一单。