那些年，我们在产品上趟过的坑( 六 )
直到有一天又来了一个大项目，A君评估后发现现有系统架构已无法再继续支撑，提出要重构，而老板不领情，认为是A君能力问题，A君无奈选择离职。
公司高层火速招了B君上岗，新官上任三把火，B君按以往经验评估此项目难度并不算大，于是在老板面前立下军令状，保证完成任务。
在梳理需求的过程中，方知系统最核心的履约模块都是千疮百孔，根本无法再往上添加新功能，于是悔不当初，只得在项目启动之前负罪离职，当了逃兵。
经验说
产品经理在系统搭建之初，一定要和架构师一起针对最核心的架构进行辨识和评估，就算项目周期再紧，基础建设也不能偷懒，否则后患无穷；
如果不能反向管理业务预期，最好使用二八法则，优先保证核心底层建设工作，针对非必要功能进行适当取舍。
坑6：目标不一致，项目多方不在同一高度对话
项目过程中，经常会遇到产品经理和业务、技术不在同一个维度对话，相互之间沟通半天如同对牛弹琴，了无结论。
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