大客户|这家公司不要大客户，不做大集团，究竟怎么想的又是如何做的？( 六 )_美发店|陈果|华昊|理发师|拓客

2011年，楼仲平提出了第三个五年发展规划：持续创新，再造经理人，解决二代传承。这等于公开革老臣的命。但经过两年半时间，2013年10月，双童完成了管理团队重组工作，大部分“老化”的经理人得到妥善安置；重组后“双童”团队平均年龄不到30岁。原有的思维遮蔽被彻底打破！
其次，情怀可以有，但不能当饭吃。
楼仲平认为：在“重德文化”下，企业容易忽视规则和契约。中国人似乎只要站在“道德高地”，往往就可以居高临下而无往不胜。
于是，“煽情式”管理大行其道：大谈牺牲奉献、感恩付出、至善大爱，却无视“责、权、利”。在楼仲平看来，这种人性中的“情怀”只能短期激发，如果长期持续一定会导致精神麻痹。而西方管理更多强调“人性关怀”，追求“自知”，从而做到“自律”。
在这方面，楼仲平觉得：1、“理性思维”并非不讲情理的冷血思维；2、对待员工，要求“职业化”而非“道德绑架”；3、从“管人”回归到“管事”。
而在员工管理上，楼仲平一直也强调，在高度变化的新时代下，管理者如果一直沿用以前的老经验、老方式，那就离淘汰不远了！“年轻人是这个时代的主人。他们更能接受新的变化，更能理解新鲜事物，更能获得新的机遇。50后、60后、70后们只能更努力地向年轻人靠拢，向年轻人学习，才不会被这个时代所抛弃。”
所以，这些年来，楼仲平一直坚持向年轻人学习，创建与年轻人对话和沟通的能力，永远将自己定位在“25岁”，紧追时代步伐，不让自己的思维落伍。

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利他，方能获取正向反馈
那些参观和学习双童吸管的企业家们，也常常会听到楼仲平分享“利他”这一理念。利他哲学，在企业圈子并不新鲜，关键是看如何贯彻。
楼仲平经常说：“你对别人好，别人给予你的也是正向的反馈，最终还是利己。”“利他就是利己”这句话背后的商业哲学，在双童得以充分实践。
而自利，必先利他。
走在双童“花园式工厂”的顶楼，你会看到“空中生态园”里花树繁茂，硕果累累。早在20多年前，楼仲平就从日本学习到日式企业独特的经营方式，并将它理解为“生态化经营”，重点是：讲究人与自然的融合，追求极低的排放。
2004年，楼仲平受日式企业科学管理的启发，引进了雨水收集回用系统、废水处理回用系统、设备余热水循环利用系统、设备余热采集循环系统。2005年，“双童”就开始采用垃圾分类循环系统。因为太前卫，当时的设计院甚至不能满足双童环保的设计需求。但楼仲平并未知难而退，选择自己学习CAD画图软件，指导施工。
后来，楼仲平看到北海道札幌的一家企业把屋顶全部利用起来，收集雨水、用太阳能、风能解决电力，也从中受到启发。他在新厂房顶楼修建了“双童空中生态园”，栽了200多棵水果树，在池塘里养了1000多斤鱼和一些家禽家畜，还准备了员工的娱乐区。
在雨水收集系统和废水处理系统的作用下，双童新厂房建好之后，没用过一吨自来水，因此，每年企业节省了500多万元能耗的支出。通过十多年的建设，目前的“双童”已经成为绿色生态、节能环保、无污染、低排放的花园式企业。
在楼仲平看来，“垃圾”是放错了位置的资源，节能降耗的行为并非是“企业家精神”、“社会责任”，而是企业能耗的优化，是企业产出效率的最大化，是一种“自利”的行为。
而善待员工，更是一种体现企业关怀的“自利”行为。
在做企业之后，贫苦出身的楼仲平深刻理解员工的不易。他认为善待员工的实质就是善待企业，企业必须对员工先“赋予”。双童吸管从2004年9月开始，就明确把中国传统“家文化”作为员工管理的着力点，鼓励员工内部恋爱，以“小家”形成“大家”。